Почему стоматолог не хочет хорошо работать?

В жизни любого самого замечательного и трудолюбивого коллектива обязательно наступает плато эффективности.
Здесь, заметив эту ситуацию, главное, не поддаться панике, а правильно оценить ее, понять причины и начать действовать.

Одна из главных задач каждого лидера – субъективная удовлетворенность каждого сотрудника, т. е. необходима работа с мотивацией. На нее действуют не только финансовая составляющая, но также дизайн рабочего места, обстановка и комфортность на работе, безопасность работы и гарантии ее стабильности, перспективы роста, социальный пакет и – самое высокое – сопричастность великим целям. Для многих работа – своеобразный вызов: «Смогу ли я подняться так высоко (профессионально, материально, интеллектуально и пр.)?».

«Краткий и верный путь составить себе состояние – дать людям понять, что им выгодно делать Вам добро», – сказал Лабрюйер. На этом стоит половина способов мотивации, особенно когда люди уже хотят с Вами работать и надо только усилить их желание. Вторую половину коллектива составляют те, кто не очень хочет. Тогда действует принцип компромисса: «Я продаюсь, но продаюсь дорого».

История работы с мотивацией восходит к очень давним временам. Согласно легендам, воины армии Александра Македонского так храбро сражались потому, что их предводитель старался набирать в войско …гомосексуальные пары, а ежедневная суточная норма еды составляла четыре финика. Остальное разрешалось добывать, но самостоятельно, кому что надо. Этот же принцип «что хочет каждый солдат» блестяще использовал Наполеон, поэтому его солдаты награждались кто – деньгами, кто – отпуском, кто – сексом или возможностью любых других «неформальных» контактов с побежденным населением.

Сейчас мотивация персонала составляет одну из главных частей работы любого лидера. Метод поведения хорошего лидера прост: оценить ее у каждого и постараться найти индивидуальный ключик. Особенно если учесть, что в современном мире классного профессионала зарплатой уже сложно удивить, а вот личная благодарность лидеру за добро – совсем другое дело.

Можно нанять менеджера по персоналу, но можно помимо этого попытаться разобраться самому. Скажу сразу: просто беседовать с сотрудниками, не зная определенных мотивационных технологий, – бессмысленно, а иногда даже вредно. Этот разговор «за жизнь» приятен, но не полезен для усиления мотивации. Вдобавок ко всему сотрудник в такой приватной беседе может неожиданно даже для себя высказать свои личные мысли, например о его ценности для своей семьи (которая отца почти не видит), а не для Вашей команды. Тогда дальше развитие ситуации непредсказуемо, поскольку Вы (или менеджер по персоналу) запустили процесс «я уговорю сам себя». Без мотивационной технологии человек придет к логическому концу: например, в свою семью. Вы хотели именно этого?!

Поэтому лучше пригласить профессионала.

Что вас ждет? Вначале оценка ситуации в коллективе. Это кадровый аудит, проведенный в форме различных ассесмент-технологий: анонимное анкетирование, формализованные интервью, психологическое консультирование отдельных лиц и лидера, психологический тренинг мотивации персонала и т. д. В не кризисной для команды ситуации лидер в итоге получает всю информацию по оценке проблемных зон психологического климата и ресурсов своей команды, а затем принимает решения. Здесь обозначаются факторы, усиливающие мотивацию или, наоборот, ее ослабляющие. Кто трудится в команде эффективнее всех? – те, чьи личные цели совпадают с целями организации и целями самого лидера. Понятно, что полного совпадения не будет ни у кого из сотрудников, но чем оно больше, тем лучше. Мудрый лидер еще раньше отказался от принципа: «Я лучше знаю, чего вы хотите», на данном этапе консалтинга – к этому заключению приходит любой лидер. Наполеон был прав: каждый хочет свое.

Поэтому далее следует разработка мотивационного пакета для каждого из интересующих сотрудников и для всей команды в целом. Цель пакета мотивации – максимально приблизить цели сотрудника к целям организации. Вспомним начало статьи: достичь максимальной выгоды от своей хорошей работы на данном месте. Но одному для желания трудиться будет нужен сдвинутый на час (из-за детского сада или больной бабушки) рабочий режим, другому – свобода во время посевной и уборочной кампании на даче, третьему – только деньги, четвертому – официальное признание его заслуг и т. д.

На первом месте традиционно стояли денежные поощрения в виде увеличения зарплаты, премий и т. д. Сейчас многие предприятия вводят и косвенное материальное стимулирование: социальный пакет (льготный проезд в транспорте, продукты и питание, жилье, медицинские полисы, оплаченная учеба и пр.). Не меньшее значение сотрудники придают и другим, нефинансовым факторам повышения мотивации. Здесь на первом месте – свобода принятия решений в рамках своих обязанностей (время распределения труда, перерывов, ответственности, делегирования полномочий подчиненным и пр.). Высоко ценится наличие общих неформальных мероприятий (выезд за город, совместные праздники и пр.), но по статистике – не более чем половиной ваших сотрудников. Эти мероприятия, проводимые для остальных в режиме «насильно», являются, напротив, демотивирующим фактором, поэтому хороший лидер никогда не осудит не явившихся. Похвала, признание заслуг сотрудника (кому-то лучше – в формальной обстановке, кому-то – в неформальной), награды, обращение за советом – также факторы мотивации в руках лидера. Но осторожно с «я знаю, что вы хотите». Лучше – согласно индивидуальному пакету мотивации, только тогда – вы обречены на успех.

Это то, что вас ждет, если вы захотите воспользоваться достаточно дорогой коммерческой услугой бизнес-консалтинга по повышению мотивации своего персонала. А если самому? Ликбез по оценке мотивации для лидера мог бы выглядеть так:

1. Мотивация должна быть необходимого и достаточного уровня, не выше. Закон Йеркса-Додсона гласит: «Нельзя, чтобы было надо до зарезу («Родина или смерть»), т. к. это паралич и воли, и разума; но нельзя и без мотивации вообще («наплевать на результат, обойдусь»), лучше всего – средняя мотивация.
2. Игнорировать вопросы мотивации нельзя, это не «рассосется». Ругать не желающих работать сотрудников тоже бессмысленно. Именно для такого случая американцы придумали лидерскую поговорку: «Если ваш палец указывает на виновного, помните, что остальные три – указывают на вас».
3. Оцените мотивацию: свою, своего коллеги. Поставьте оценки своей зарплате, престижности работы, перспективам роста, возможности обучения, интересности работы (встречи, люди, поездки и пр.), удобности (территориальной, режимной и пр.). Неудовлетворенность – это стимул для поисков другой работы или… создания пакета мотивации.

Помимо этих организационных факторов есть характерологические, личные. Почему люди мало мотивированы на хороший труд?

В каждом случае – свои рецепты решения ситуации; но это уже профессиональная работа психолога-консультанта.

Успех организации – это способности сотрудников плюс их мотивация. Если этого нет – надо срочно рассмотреть факторы, усиливающие мотивацию, открыть доступ к профессиональным ресурсам (особенно самым нужным коллегам), излучать энтузиазм самому лидеру, ориентировать своих сотрудников на успех, а не на избегание неудачи: страх убивает и интеллект, и творчество.

В заключение соглашусь с герцогом Франсуа де Ларошфуко: «На свете мало недостижимых вещей, будь у нас больше настойчивости, мы могли бы отыскать путь почти к любой цели», но, ей-богу, прав был и великий Гете: «Хотеть – недостаточно, надо действовать».

Удачи!