Ануфриев Сергей Анатольевич, доцент
Исполнительный директор «Ассоциации клиник С-Петербурга»
.
Эффективное взаимодействиевладельца бизнеса и наемных менеджеров в стоматологической клинике
Не надо быть великим ученым, чтобы понять - руководить клиникой должен профессионал, знающий и медицину, и менеджмент. Ведь сегодняшний этап развития стоматологического бизнеса характеризуется наступлением эры жесткой конкуренции.
Чтобы выжить и развиваться клинике надо не только оказывать высококачественную медицинскую помощь, но и применять весь арсенал знаний по менеджменту, маркетингу, юридическим и психологическим аспектам оказания медицинских услуг. В большинстве клиник, где отцом-основателем выступал сам врач или инвестор рано или поздно встает вопрос о том, чтобы передать власть и управление клиникой в руки профессиональных менеджеров. Правда для этого владельцы клиники должны преодолеть свои страхи, что потеряют свой статус, привычное социальное окружение, останутся одни и, что преемник разрушит то, что усердно строилось так много лет. Кроме того, многие собственники боятся выделять кого-то на роль преемника, т.к. это может пошатнуть чувство команды и разрушить веру в руководителя клиники. Некоторые владельцы клиник страдают синдром короля Лира, боясь, что вчерашние почитатели могут превратиться в отстраненных наблюдателей, наследники — начать борьбу за власть, обиженные злорадствовать и хулить.
Действительно, отход собственника от руководства клиникой не такой простой процесс, как это может показаться с первого взгляда. Многие собственники довольно молоды (им еще рано отходить от дел), кроме того, подавляющее большинство из них до сих пор являются единственными владельцами своих компаний и обладают неограниченной властью, с которой не так легко расстаться или кому-то ее делегировать. Да и к тому же многие учредители клиник, далекие от медицины, уже привыкли давать советы (а некоторые, из числа бывших военных, и приказы) персоналу том, как надо лечить зубы, ставить имплантаты, стерилизовать инструмент. Многие собственники скрывают назревшую необходимость смены власти за высказыванием, что толковых менеджеров со знанием стоматологии и современного менеджмента не найти и поэтому даже пытаться это делать нет необходимости.
Но, если взглянуть на развитие клиники с точки зрения развития бизнеса, то становится понятно, что в самом начале пути нужны лидерские черты, которыми в большинстве случаев обладают собственники - предприимчивость, способность рисковать. В дальнейшем становятся необходимы совсем другие навыки. Чтобы идеи и энергия собственника не оказались губительными для бизнеса, их надо уравновешивать хорошо выстроенной системой менеджмента и прагматизмом профессионального руководителя. Предпринимательский талант и способность быть администратором – качества, крайне редко сочетаемые в одном человеке. Но даже если наш владелец клиники относит себя к такой категории, то возникает другой вопрос - сможет ли он эффективно совмещать в компании функции собственника и топ-менеджера, а иногда еще и лечащего врача?
Среди факторов, подталкивающих собственников к принятию решения уйти в отставку чаще всего оказывается бурное развитие клиники, открытие новых направлений и филиалов, т.е. переход бизнеса на новый уровень сложности. Но в ряде случаев это и ухудшение финансовой ситуации, и надвигающийся риск банкротства, трения и конфликты между собственниками или продажа бизнеса.
Опыт ряда клиник показал, что хотя создатели компании формально оставили свои должности, но они продолжают выполнять управленческие функции, оправдывая это необходимостью быть в курсе всех дел. При этом собственники сохраняют власть, но избавляются от формальной ответственности, которая переходит к наемному генеральному директору. Такая передача власти - самый худший сценарий событий. Во-первых, у сотрудников возникает определенная раздвоенность сознания в отношении того, кто же на самом деле является их руководителем. Сразу появляются интриги, закулисная борьба, низкая исполнительская дисциплина, что очень быстро сказывается на финансовых результатах. Во-вторых, новый генеральный директор тратит уйму своего рабочего времени на взаимодействие с владельцами по любым пустякам (кто, что сказал и почему решили так сделать). В итоге генеральный директор все больше теряет мотивацию к работе, видя как персонал, нарушая этику и субординацию, решает спорные вопросы с собственником, минуя непосредственного руководителя. Многие из собственников вообще наслаждаются ситуацией: власть осталась в их руках, а ответственность перешла к наемному гендиректору и они заранее готовы разочароваться в наемных топ-менеджерах и после этого сказать, что наем топ-менеджера преждевременен!
Главное - если собственник морально не подготовил себя к делегированию управления, то любые попытки будут безуспешны. Важно понимать, что передача управления — это достаточно продолжительный процесс, а не единовременный акт. Успех на 80% зависит от уходящего в отставку собственника и на 20% — от приходящего ему на смену управленца. Первым этапом этого процесса является планирование передачи власти. Собственники должны начинать думать о преемниках с первого дня существования своего бизнеса. Нужно заранее планировать, как и когда планируется уход собственника, как будет выглядеть система управления после его ухода, какие требования к преемнику, ну, и наконец, разработать процедуру передачи полномочий, знаний и неформальных связей. Конечно, ряд собственников никогда не задумывается над этим и поэтому нередки ошибки. Например, собственники предоставляют менеджеру либо слишком много свободы (слабый контроль деятельности нанятого управленца), либо слишком мало (гиперконтроль и опека). Второй этап передачи власти - подбор и подготовка преемника. Обычно собственник ищет человека похожего на себя, но ведь надо понимать, что нужен менеджер, который будет способен управлять компанией завтра и послезавтра, а не вчера или сегодня.
Если предполагается осуществить «революцию» в организации, то предпочтительнее искать человека со стороны, а если необходимо обеспечить «эволюционные преобразования», то лучше сделать выбор в пользу сотрудника своей организации. Очень эффективными преемниками оказываются менеджеры, имевшие опыт работы в клиниках и хорошо представляющих рынок медицинских услуг, ДМС.
Передача управления приемнику включают несколько этапов: подготовка коллектива к смене модели управления, подготовка кандидата на роль генерального директора, смена модели управления: от личностно ориентированной на регулярный менеджмент, делегирование управленческих функций, разработка механизмов мотивации наемного директора, обязательно включающая четкие критерии оценки эффективности их работы
Сотрудничество уходящего и приходящего руководителя крайне важно на переходном этапе.Обе стороны должны четко определить и проговорить их роли в процессе передачи власти, обсудить и протестировать будущую систему управления. Ведь не секрет что собственнику надо понимать, что за время его правления образовался класс людей, которые выучили своего шефа наизусть и отработали свои навыки манипуляций до совершенства. Они имитируют заботу о процветании клиники и под этим предлогом устраняют всех и все, что может потревожить их статус. Так, в одной клинике две малограмотные и не имеющие специального образования сотрудницы отдела маркетинга и рекламы с психопатическим поведением очень бурно имитировали перед коллективом и собственником свою занятость, при этом часами просиживая в косметических салонах и занимаясь шоппингом. Всех, кто пытался провести анализ и оценить то, чем они занимались, они подвергали обструкции. На собственника бизнеса день и ночь обрушивалась лавина негативной информации, начиная от клеветы на коллег и кончая угрозой перейти к конкурентам, только с одной целью – недопустить перемен. В этой ситуации важно, чтобы развитие бизнеса не стало заложником таких «прилипал».
Защита от такого рода «неформального» влияния и профилактика проявлений паранои владельца клиники («….что украдут его клинику и заодно весь персонал») является установление и поддержание эффективных каналов коммуникации между собственником и преемником. Возможно, новому генеральному директору придется часами беседовать с владельцем бизнеса, рассказывая ему как влияет на финансовые показатели наличие его протеже в штате клиники.
Тем собственникам, кто не уверен в своей готовности передать власть или не знает, что делать в следующей жизни можно дать один совет -начать передавать свои функции и полномочия другим менеджерам, сохраняя при этом пост генерального директора, полную ответственность за компанию и результаты ее деятельности, т.е. сохранять ответственность, постепенно делегируя исполнительную власть наемному менеджеру.
Чем заняться собственнику после освобождения себя от бремени менеджера? Возможно. стать стратегическим менеджером, начать новый проект или отправиться на отдых.
Ну а тем, кто еще не готов отдать управление в руки наемного менеджера, можно только посочувствовать. Ваш бизнес под угрозой.
|
|
 |
 Специальные рубрики
Зачем нужна регистрация?
Случайно попав на наш сайт и заинтересовавшись статьями, Вы наверняка столкнулись с тем, что доступ к некоторым из них ограничен для незарегистрированных пользователей.
Это сделано не случайно. На страницах нашего интернет-издания мы попытались сделать подборку материалов, ориентированных на нужды и интересы профессионалов нашей области. Собрать вместе коллег из разных городов и предложить им место для общения, выражения собственного мнения,
дискуссий и отдыха - такова задача нашего портала. Поэтому регистрация направлена не на ограничение доступа и не на сбор e-mail адресов для спаммерских рассылок, а наоборот - для формирования нашего профессионального "коммюнити", изучения мнений и информационных потребностей. |
